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Alliance de Dirigeants Opérationnels

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Crise et performance durable

En ces temps de crise, l'entreprise doit choisir entre faire le dos rond ou profiter de la situation pour accélérer son développement. Crise, c'est bien connu, est source d'opportunités. En ce début du XXIe siècle, synonyme de crises économique, politique et écologique, l’entreprise qui ose a l'opportunité de se démarquer en jouant la carte de la performance durable.

 

De l'excellence technologique à l’excellence industrielle

RÉSUMÉ

Une entreprise très performante sur le plan R&D fait appel à un dirigeant de transition pour améliorer l'efficacité de son outil industriel. Un audit, la définition de domaines et d'actions prioritaires, puis la réalisation de projets et la mise en place de moyens adaptés permettent à la société de gagner en 10 mois en maturité industrielle.

Certification du Manager de Transition

Cet article présente la synthèse de la Table Ronde intitulée "Certification du Manager de Transition : Arnaque ou Nécessité ?", organisée par le Groupe MISSIONS EXPERTS de l'Association des Anciens Élève de l'ESCP Europe, le 12 octobre 2011, avec parmi les intervenants Didier Douziech du Groupement de Dirigeants de Transition SKILLS-ALLIANCE. Cette synthèse a été rédigée par les organisateurs de l'événement. La position de SKILLS - ALLIANCE est exprimée en fin d'article.

Le Management de Transition : pourquoi, quand, comment ?

Toutes les questions que vous vous posez sur le Management de Transition ont sûrement leur réponse dans les 3 articles suivants (cliquez sur les titres pour y accéder) :

Pourquoi avoir recours au Management de Transition ?

Dans quelles situations y faire appel ?

Comment y faire appel ?

Didier Douziech

Direction de transition pour un retournement suivi d'une vente

Cette mission de 14 mois illustre qu’un directeur général intervenant en transition doit parfaitement faire sien l’objectif précis de son client.

Dans le cas présent « habiller la mariée pour la vente et réussir la dite vente»… et non pas entreprendre la mutation de la société pour assurer son avenir long terme, ce qui nécessiterait des investissements et induirait deux risques : perdre dans un premier temps de la rentabilité et engager des actions n’allant peut-être pas dans le sens souhaité par l’acheteur.

Conduite d'une procédure de redressement judiciaire- Etape 2

ETAPE N°2 : La conduite du RJ

Vous voulez retrouver l'article de l'étape 1:

L’audience vient de s’achever. Votre entreprise vient d’être placée en redressement judiciaire. Un document manuscrit vous est remis :

- précisant le jugement (date, ouverture de la procédure RJ à titre principal)

- contenant la nomination de l’équipe judiciaire en charge de votre dossier (Juge Commissaire [JC], Juge commissaire suppléant, Administrateur(s) Judiciaire(s) [AJ], Mandataire(s) Judiciaire(s) [MJ], Huissier).

- fixant la période d’observation de 6 mois*.

- fixant une prochaine audience 2 mois après la date du jugement.

Retournement d’une PME proche de la cessation de paiement

Une entreprise dont la gestion n’est pas assurée de façon rigoureuse peut se laisser surprendre par un manque de trésorerie.

Il est alors trop tard pour trouver des solutions classiques comme le factoring, trop longues à mettre en place.

Il faut donc en urgence négocier un étalement des dettes avec les fournisseurs et organismes sociaux et un apport financier rapide de la part des banques.

 

Conduite d’une procédure de redressement judiciaire - Etape 1

Nous n’évoquerons pas dans cet article les procédures non collectives envisageables (mandat ad’hoc, conciliation) pas plus que la procédure collective de sauvegarde qui pourront faire l’objet d’articles ultérieurs.

ETAPE N°1 : La déclaration de cessation de paiement

Confrontées à des difficultés croissantes (impayés, pertes de marchés, érosion des marges, sous-performance industrielle, aléas exceptionnels, pertes d’exploitation), les finances disponibles n’autorisent plus d’autres issues que la cessation de paiement ! Le factor a été sollicité voici plusieurs mois, un lease back sur les bâtiments a repoussé l’échéance, les crédits fournisseurs sont au-delà des conditions négociées et il n’y a plus de moyens financiers pour payer l’adaptation de la masse salariale au nécessaire. De grosses échéances de remboursement de la dette senior ou d’autres emprunts arrivent !

Pourquoi avoir recours au management de transition ?

Le management de transition est encore en 2010 une activité méconnue par beaucoup d'acteurs économiques, alors que de nombreuses entreprises et administrations gagneraient à la connaître et à l'utiliser. Aussi, avant d'aborder le sujet de cet article, voici en quelques lignes un rappel de la définition du management de transition.

Cette activité d'origine anglo-saxonne, bien plus développée aux Pays-Bas, en Angleterre et en Allemagne qu'en France, consiste à faire intervenir dans une organisation un cadre dirigeant extérieur et expérimenté pour une mission précise et une durée limitée. Il intègre l'effectif de l'entreprise pour toute la durée de sa mission. Un bon manager de transition apporte une grande expérience du métier concerné, a une forte capacité d'adaptation et est orienté résultat. ll intervient pour des missions de direction de projet, d'amélioration de performance, d'accompagnement au développement, de gestion de crise, etc... On lui demande en général d’intervenir rapidement, pour une durée allant de quelques mois à deux ans.

Dans quelles situations faire appel au management de transition ?

L’article précédent ayant démontré l'intérêt du management de transition en tant que moyen d'apport de compétences temporaires dans une organisation, nous présentons ici les situations où cette solution est la plus adaptée. 

Amélioration de performance :

Le dirigeant d'entreprise ou de département qui constate un manque de savoir faire, de maîtrise d'une technologie ou d'efficacité de son organisation peut résoudre ce problème en faisant appel à un manager de transition expert du domaine concerné. Celui-ci diagnostiquera le niveau de performance de l'organisation, puis prendra en main le projet d'amélioration. Le manager de transition peut intervenir en tant qu'expert accompagnateur ou, de préférence, en prenant temporairement la direction de l'entité concernée. Là où le consultant se contente en général de conseiller ou de former, le manager de transition exécute le projet d'amélioration. Il peut aussi jouer en plus le rôle de conseil ou venir compléter le travail préalable d’un consultant.