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Direction de transition pour un retournement suivi d'une vente

Cette mission de 14 mois illustre qu’un directeur général intervenant en transition doit parfaitement faire sien l’objectif précis de son client.

Dans le cas présent « habiller la mariée pour la vente et réussir la dite vente»… et non pas entreprendre la mutation de la société pour assurer son avenir long terme, ce qui nécessiterait des investissements et induirait deux risques : perdre dans un premier temps de la rentabilité et engager des actions n’allant peut-être pas dans le sens souhaité par l’acheteur.

Quel dirigeant de transition pour sa filiale étrangère ?

Acquérir, gérer ou se séparer d'une filiale étrangère est la plupart du temps  bien plus délicat que pour une filiale située sur le territoire national à cause des problèmes linguistiques, de distance, parfois de décalage horaire, des différences de savoir faire, de marché, des particularités culturelles, etc ... Dans ce contexte une des clés du succès des filiales étrangères est la qualité de la relation entre le dirigeant de la filiale et ses principaux contacts au sein du Groupe : avec les dirigeants, les services financiers et toutes les fonctions supports.

Par conséquent, lorsque une crise ou une situation particulière nécessite de faire appel à un nouveau dirigeant pour reprendre la direction d'une filiale à l’étranger, trouver l'homme de la situation est à la fois crucial et complexe. En effet, aux exigences décrites plus haut s’ajoutent d’autres difficultés. En cas de situation d’urgence le recours rapide à un nouveau manager local ou l’envoi express d’un manager depuis le pays de base du Groupe est extrêmement difficile à mettre en œuvre. Si la mission du manager est délicate, comme par exemple la reprise en main d’une filiale à la dérive ou la cession de la société, trouver un manager local adapté ou motiver un cadre de groupe à se lancer dans l’aventure est tout aussi difficile.

Relance d’une entreprise suite à son rachat à la barre du tribunal de commerce

 

La croissance externe d’une entreprise ou d’un groupe nécessite de la réactivité. Lorsqu’une belle opportunité se présente, comme par exemple la possibilité d’acheter des actifs d’un concurrent à la barre d’un tribunal du commerce, il est indispensable d’avoir un manager rapidement disponible capable de prendre en main ces actifs et de transformer cette acquisition en un succès économique. Ce scénario a été vécu récemment avec succès par une PME, leader français dans une niche du secteur des biens d’équipement et dont l’effectif d’environ 100 personnes ne lui permettait pas d’avoir sous la main un manager disponible et adapté à la situation.

Le PDG de l’entreprise fait donc appel à un Manager de Transition, le nomme Directeur Général de la filiale nouvellement créée et lui donne les pouvoirs financiers et sociaux pour traiter avec l’administrateur judiciaire afin de récupérer les actifs, reprendre en mai les équipes restantes (25 employés) et remettre la société en marche. Le Manager est choisi pour sa bonne connaissance de l’industrie des biens d’équipements et surtout son expérience de la gestion de crise  et du redressement d’entreprise.

Cession par MBO d’une filiale étrangère ingérable et déficitaire

Le Groupe d’Engineering français concerné a acquis il y a quelques années une filiale en Espagne afin d’établir des synergies avec une de ses filiales françaises spécialisée dans l’industrie automobile en vue de développer un pôle d’activité dans ce domaine. Malheureusement pour l’investisseur, la greffe n’a pas pris : aucune synergie ne s’est concrétisée entre les deux entités et la filiale espagnole (20 Millions de CA, 110 personnes, 3 sites) s’est révélée progressivement incontrôlable et de plus en plus déficitaire (résultat net la dernière année : -20%), malgré deux changements de dirigeant.

Assurer la pérennité de 3 sites industriels par leur cession

 

C’est en 2004 qu’un Groupe International confronté à de graves problèmes de gouvernance et à de lourdes pertes suite à des placements financiers hasardeux est contraint de céder certains de ses actifs. Ces activités françaises font appel à trois unités intégrées de manufacturing situées sur le territoire national. Quelques 500 personnes sont employées dans ces usines spécialisées. L’une est dédiée à la production de cartes électroniques, la seconde de petite taille réalise de l’assemblage, la troisième a une forte activité d’industrialisation de produits nouveaux, d’assemblage de centraux et d’ensembles complexes produits à l’unité, d’appareils électroniques de grande série et d’une activité SAV significative.