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Direction de transition pour un retournement suivi d'une vente

Cette mission de 14 mois illustre qu’un directeur général intervenant en transition doit parfaitement faire sien l’objectif précis de son client.

Dans le cas présent « habiller la mariée pour la vente et réussir la dite vente»… et non pas entreprendre la mutation de la société pour assurer son avenir long terme, ce qui nécessiterait des investissements et induirait deux risques : perdre dans un premier temps de la rentabilité et engager des actions n’allant peut-être pas dans le sens souhaité par l’acheteur.

Conduite d'une procédure de redressement judiciaire- Etape 2

ETAPE N°2 : La conduite du RJ

Vous voulez retrouver l'article de l'étape 1:

L’audience vient de s’achever. Votre entreprise vient d’être placée en redressement judiciaire. Un document manuscrit vous est remis :

- précisant le jugement (date, ouverture de la procédure RJ à titre principal)

- contenant la nomination de l’équipe judiciaire en charge de votre dossier (Juge Commissaire [JC], Juge commissaire suppléant, Administrateur(s) Judiciaire(s) [AJ], Mandataire(s) Judiciaire(s) [MJ], Huissier).

- fixant la période d’observation de 6 mois*.

- fixant une prochaine audience 2 mois après la date du jugement.

Conduite d’une procédure de redressement judiciaire - Etape 1

Nous n’évoquerons pas dans cet article les procédures non collectives envisageables (mandat ad’hoc, conciliation) pas plus que la procédure collective de sauvegarde qui pourront faire l’objet d’articles ultérieurs.

ETAPE N°1 : La déclaration de cessation de paiement

Confrontées à des difficultés croissantes (impayés, pertes de marchés, érosion des marges, sous-performance industrielle, aléas exceptionnels, pertes d’exploitation), les finances disponibles n’autorisent plus d’autres issues que la cessation de paiement ! Le factor a été sollicité voici plusieurs mois, un lease back sur les bâtiments a repoussé l’échéance, les crédits fournisseurs sont au-delà des conditions négociées et il n’y a plus de moyens financiers pour payer l’adaptation de la masse salariale au nécessaire. De grosses échéances de remboursement de la dette senior ou d’autres emprunts arrivent !

Gestion de crise : ce sont les premiers mois qui comptent !

 

Cette entreprise industrielle œuvre dans le secteur de l’ameublement. Ses produits sont distribués par la distribution professionnelle, la distribution grand public et vendus directement auprès des grands constructeurs immobiliers. La société a un positionnement atypique ! Alors que le marché est partagé entre 80% du besoin en «sur mesures» et 20% en «kits standard», notre entreprise est leader du marché national standard avec plus de 65% de part de marché, ses ventes directes aux constructeurs sont en chute et sa présence dans le sur mesures est marginale.

Redressement d’une entreprise au Royaume Uni

La gravité de la crise décrite dans l’exemple ci-dessous est malheureusement du même niveau que celles subies par de nombreuses entreprises des secteurs les plus touchés par la crise économique actuelle : les industries automobile et du bâtiment. Comme le démontre ce cas : à situation grave, solutions radicales !

En 2002, un Groupe français, fournisseur d’équipements de soudage principalement pour l’industrie automobile (voir exemple de produit ci-contre), vit une situation de crise dans sa filiale anglaise issue de la fusion entre deux sociétés. Elle subit de lourdes pertes financières depuis 2 ans, sa principale gamme de produit est obsolète et son système de production est complètement désorganisé et provoque des surcoûts et retards de plusieurs mois. Ses relations commerciales avec ses plus gros clients (FORD, JAGUAR, SAAB, … ) sont au bord de la rupture. Le Groupe fait alors appel aux services d'un Manager externe pour résoudre cette crise et le nomme Directeur Délégué de cette société.