Transformation digitale : suis je concerné ?
Vivre le changement en y prenant du plaisir

Conduire le changement avec intelligence … collective et positive

Intelligence collectiveConduire le changement devient une banalité dans les organisations, en permanence remises en cause par la recherche de plus de performance et obligées de se moderniser et de se digitaliser.

Les managers s’emploient alors à conduire le changement, avec ou sans méthode. Mais, compte tenu de la répétition des changements cités en introduction, même les managers meneurs de changement les plus adroits buttent de plus en plus sur l’overdose des équipes : « Encore changer ! », « On nous l’a déjà fait !», « A quoi ça sert, si c’est pour recommencer l’année prochaine ? », etc ... La lassitude rend les meilleurs outils, rationnels, participatifs et sérieux tels que ceux du Lean Management, indigestes pour les collègues et collaborateurs.

Intéressons-nous donc à des approches alternatives qui ont pour point commun de faire appel à l’intelligence collective d’une façon positive.

Les exemples d’application présentés ci-dessous ont été vécus dans une même entreprise industrielle fournissant des systèmes complexes sur mesure à des grands comptes. Cette entreprise en difficulté économique a été reprise en main par un dirigeant de transition qui mène en parallèle un PSE touchant 1/5ème de l’effectif, une réorganisation et une démarche de remotivation des équipes. Il s'adresse à des personnes très compétentes techniquement, mais traumatisées par la situation économique et l’opération de redressement en cours, victimes d’un manque de coopération entre services et désabusés par une démarche de Lean Management qui a échoué.

Exemple 1 : Amélioration de la gestion de projet

L’activité de l’entreprise est constituée d’affaires se déroulant sur plusieurs mois et impliquant chacune un chef de projet, le bureau d’étude, les services achats et logistique, de production, de tests et le SAV.

Un des axes majeurs de la conduite du changement menée par le nouveau dirigeant porte sur l’amélioration de la gestion des affaires. Il emploie pour cela la méthode Appreciative Inquiry. Il sélectionne un représentant de chacun des 6 services cités plus haut, choisis pour leur compétence dans leur métier et leur capacité à s’exprimer au nom de leur service. Aucun d’entre eux n’est manager.

En 3 séances d’une demi-journée chacune, les 6 salariés tirent le meilleur de leurs expériences passées, imaginent des solutions et construisent un plan d’action d’amélioration de la gestion des projets, avec un enthousiasme et une imagination éveillés par la méthode décrite ci-joint.

La démarche permet d'éliminer crispations et dysfonctionnements et contribue à améliorer l’efficacité industrielle de l’entreprise, recréer du lien entre les services et atténuer l’impact négatif du PSE mené en parallèle sur l’ambiance de travail.

Méthodologie : Appreciative Inquiry

L’Appreciative Inquiry repose sur les principes de la psychologie positive. Cette approche ne propose pas de résoudre un problème en cherchant les causes racines (un des principes majeurs du Lean Management), mais fixe un objectif positif et propose aux participants de co-construire une démarche pour y parvenir en se reposant sur leurs succès passés et leurs idées d’amélioration.

La démarche se fait en 5 étapes brièvement présentées ci-dessous.

1. Détermination : le superviseur, le manager du service concerné par exemple, définit un sujet mobilisateur et bien ciblé, avec une orientation positive. Par exemple : « gérer toutes les affaires de la société d’une façon efficace et rentable ».

2. Découverte : apprécier ce qui est, talents, ressources, réussites, piliers. Pour cela les participants sont réunis par 2 et leur est fourni une liste de 4 ou 5 questions, en rapport avec le sujet et support d’un interview réciproque d’environ 1 heure qui permet à chacun d’exprimer ses talents, ressources, réussites et les piliers de ces réussites. Les interviewers restituent ensuite le meilleur de ces entretiens en réunion plénière où les meilleurs enseignements sont notés sur un tableau.

3. Devenir : que voulons-nous ? de quoi rêvons-nous ? Une des questions de l’interview de l’étape 2 porte sur les idées ou rêves d’améliorations. Elles font l’objet aussi d’un partage en réunions plénière ou chacun est invité à s’exprimer librement et si possible d’une façon artistique. On fait appel ainsi à l’intelligence émotionnelle.

4. Décision : comment passons-nous à l’action ? Les données issues des étapes 2 et 3 sont combinées et résumées de façon à obtenir une liste d’actions concrètes à réaliser pour atteindre l’objectif fixé.

5. Déploiement : comment mettons-nous en œuvre ? Les participants et le(s) manager(s) définissent un plan d’action, avec des responsables, des délais, des indicateurs si nécessaires et une méthode de suivi de ce plan d’action.

Mais il y a des cas où cela ne fonctionne pas aussi bien :

Exemple 2 : Amélioration de l’efficacité commerciale

Le service SAV de l’entreprise pâtissant d’un manque d’efficacité de son équipe commerciale, une démarche d’Appreciative Inquiry est aussi engagée avec 4 commerciaux et leur manager.

Les idées qui ressortent de cette démarche ne sont pas très innovantes et les actions proposées par les commerciaux ne sont pas ni toutes pertinentes ni ambitieuses. Le Plan d’Action est plutôt défini sous l’influence du manager du service et du dirigeant qui anime les séances, ce qui n’est pas le but de cette démarche qui se veut participative.

Quelques mois plus tard, un seul commercial sera conservé dans sa fonction. 

Commentaires : importance du choix des personnes

En fait, ce projet de construction d’un plan d’action commercial fait ressortir le manque de compétence commerciale de ¾ des participants qui sont des techniciens que le management espérait transformer en techno-commerciaux. Ils se révèlent pour la plupart incapables de se projeter dans ce nouveau rôle et donc d’être force de proposition.

La leçon à retirer de cette expérience est qu’une démarche d’intelligence collective a beau être positive et motivante, elle nécessite des participants au profil pertinent. Il faut donc challenger les choix de personnes proposés par le management.

La méthodologie se révèle ainsi être aussi un moyen de révéler les erreurs de casting.

 

L’article suivant "Vivre le changement en y prenant du plaisir" présentera une version simplifiée de l’Appreciative Inquiry.

Didier Douziech

PS : L’Appreciative Inquiry est une des méthodes préconisées par le mode de management Manager 21 pour instaurer de la synergie dans son équipe.

 

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